Die Sinn-Wert-Matrix: Ein Modell zur Aufrechterhaltung der Motivation in Veränderungsprozessen
- Axel Menzel
- 14. Dez. 2025
- 3 Min. Lesezeit
Wenn Organisationen Übergangsprozesse durchlaufen – sei es Umstrukturierung, Standortschließung oder umfassende Reorganisation – leidet die Motivation. Mitarbeiter, denen die Kündigung droht, stellen sich oft zwei Fragen:
Hat meine Arbeit noch einen Sinn? Und werde ich für meinen Beitrag noch geschätzt?
Das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Sinnhaftigkeit (dem Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun und einen Beitrag zu leisten) und Wertschätzung (der Anerkennung und den Belohnungen, die Mitarbeitende erhalten) ist für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung. Gemeinsam prägen diese beiden Dimensionen, wie Menschen in Zeiten der Unsicherheit reagieren.
Die Purpose-Value-Matrix
Wenn die Unsicherheit zunimmt, dominieren zwei Fragen den inneren Dialog der Mitarbeiter: Hat meine Arbeit noch Sinn? und Werde ich für meinen Beitrag noch wertgeschätzt?
Die Purpose-Value-Matrix erfasst diese Dynamik. Durch die Abbildung beider Dimensionen – des Sinngefühls und des Werterlebens – können Führungskräfte besser verstehen, wie sich die Motivation während Transformationsprozessen verändert und was getan werden kann, um sie zu stabilisieren.
Die Mitarbeitermotivation während Übergangsphasen lässt sich anhand zweier Achsen betrachten:
Sinn und Zweck (Purpose) : Sehe ich einen Sinn in meiner Arbeit? Dient sie einem übergeordneten Ziel, das über mich selbst hinausgeht?
Wert : Welchen Wert bringt meine Arbeit? Fühle ich mich für meine Arbeit anerkannt? Werde ich belohnt – durch Feedback, finanzielle Anreize oder Chancen?
Zusammengenommen ergeben sie eine 2x2-Matrix mit vier Mitarbeiter-Denkweisen:
Engagierter Mitarbeiter (Hoher Sinn / Hoher Wert)
Die Mitarbeiter bleiben motiviert, konstruktiv und engagiert – selbst wenn ihre Stellen wegfallen. Sie unterstützen häufig den Wissenstransfer und fungieren als positive Botschafter für das Unternehmen.
Stiller Gläubiger (Hohes Ziel / Niedriger Wert)
Die Mitarbeiter erkennen das große Ganze, fühlen sich aber nicht ausreichend wertgeschätzt. Frustration wächst: Sie engagieren sich nach wie vor, fühlen sich aber nicht ernst genommen.
Transaktionsarbeiter (Geringer Zweck / Hoher Wert)
Die Mitarbeitermotivation wird hauptsächlich durch Anreize wie Treueprämien aufrechterhalten. Diese Vorgehensweise mag zwar kurzfristig für Stabilität sorgen, führt aber selten zu dauerhafter Loyalität.
Unmotiviert und auf Ausstieg ausgerichtet (geringer Sinn / geringer Wert)
Die Mitarbeiter empfinden weder Sinn noch Anerkennung. Dieser Bereich birgt das höchste Risiko von Demotivation, Widerstand oder offenen Konflikten.
Dynamik in Übergangsprozessen
In Übergangsprozessen gerät das Gefühl der Sinnhaftigkeit oft unter Druck, sobald Mitarbeiter erfahren, dass ihre Tätigkeit enden wird. Die natürliche Reaktion lautet dann möglicherweise: „Warum sollte ich noch mein Bestes geben?“
Doch der Sinn muss nicht verschwinden. Mitarbeiter können weiterhin Sinn darin finden, andere zu unterstützen – beispielsweise Personalverantwortliche, die betroffene Kollegen begleiten, oder Teammitglieder, die eine reibungslose Übergabe gewährleisten und so die Zukunft des Unternehmens sichern. Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle: Sie helfen den Mitarbeitern, diesen verbleibenden Sinn für ihre Arbeit zu erkennen und zu artikulieren .
Gleichzeitig bleibt der Wert ein Hebel in den Händen der Führungsebene:
Transparente Kommunikation und ehrliche Wertschätzung
Anreize zur Mitarbeiterbindung oder Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung
Anerkennung von Beiträgen, auch in der Austrittsphase
Durch eine aktive Gestaltung der Wertschöpfungskette können Personalabteilung und Führungskräfte verhindern, dass Mitarbeiter zu schnell die Motivation verlieren, und stattdessen dafür sorgen, dass sie den gesamten Prozess konstruktiv begleiten.
Das Purpose-Value-Framework hilft Führungskräften, Folgendes zu verstehen:
Motivation ist nicht binär. Sie wird durch das Gleichgewicht zwischen Sinn und Anerkennung geprägt.
Übergänge erfordern einen doppelten Fokus. Führungskräfte können den Zweck nicht vollständig kontrollieren, aber sie können den Wert stark beeinflussen.
Würdevoller Austritt. Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, selbst im Falle einer Kündigung, leisten weniger Widerstand und verlassen das Unternehmen eher als Fürsprecher.
Praktische Empfehlungen für Führungskräfte
Erklären Sie das „Warum“. Helfen Sie den Mitarbeitern, die Notwendigkeit des Wandels zu erkennen, auch wenn dieser sie persönlich betrifft.
Bieten Sie einen greifbaren Mehrwert. Prämien zur Mitarbeiterbindung, Karriereförderung oder erweiterte Sozialleistungen können die Motivation stabilisieren.
Würdigen Sie die Leistungen der Teams, die auslaufen.
Schulen Sie Führungskräfte in Empathie. Vorgesetzte benötigen Instrumente, um schwierige Gespräche glaubwürdig und einfühlsam zu führen.
Motivationsniveau überwachen. Nutzen Sie kurze Umfragen oder informelle Nachfragen, um frühe Anzeichen von nachlassendem Engagement zu erkennen.
Motivation in Übergangsphasen bedeutet nicht, alle „zufrieden“ zu stellen. Es geht darum, Würde, Anerkennung und das Gefühl, einen Beitrag geleistet zu haben, bis zum Schluss zu bewahren. Indem Führungskräfte ein Gleichgewicht zwischen Sinn und Wert finden, können sie einen schmerzhaften Prozess in einen verwandeln, der Respekt, Vertrauen und sogar Stolz hinterlässt.
